由于人們的天性，沒有人能簡單地消除他們的偏見。我們可以認(rèn)為自己是幸運的，因為我們已經(jīng)意識到了他們。我們所能做的是注意，在我們的設(shè)計中使用它們的積極方面。
 

　　認(rèn)知偏見是一種我們腦中潛意識體系中的錯誤，涉及潛意識的關(guān)聯(lián)，信仰和瞬間的判斷。每個人都偶爾會有不理性，情緒化，有偏見的行為。一方面，這些是處理信息過載的天生方法。另一方面，他們來源于我們對世界的理解中的盲點。
 

　　認(rèn)知偏見使我們能夠迅速行動，創(chuàng)造解決方案，區(qū)分關(guān)鍵的細(xì)節(jié)，處理大量的信息。在網(wǎng)站設(shè)計時讓記住這些偏見原理確實是一個好主意。讓我們看看以下6個不同的偏見原理。
 

 

　　1.鄧寧-克魯格效應(yīng)（Dunning-Kruger effect）

　　達(dá)克效應(yīng)（D-K effect），全稱為鄧寧-克魯格效應(yīng)（Dunning-Kruger effect）。它是一種認(rèn)知偏見現(xiàn)象，指的是能力欠缺的人在自己欠考慮的基礎(chǔ)上得出錯誤結(jié)論，但是無法正確認(rèn)識到自身的不足，辨別錯誤行為。這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優(yōu)勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力。
 

　　我們每天都在學(xué)習(xí)一些新的東西，而鄧寧-克魯格效應(yīng)是一種偏見，它指那些對某一領(lǐng)域知之甚少的人大大高估了自己的能力。與此同時，更有經(jīng)驗的人低估了他們的能力?，F(xiàn)實生活中有很多典型例子。美國過去的一份研究數(shù)據(jù)表明，93%的美國人認(rèn)為他們的駕駛技能高于平均水平。大約42%的軟件工程師認(rèn)為他們位列公司專業(yè)水平的前5%的員工中。
 

　　對鄧寧-克魯格效應(yīng)的最好的解決方案是不斷學(xué)習(xí)和重新認(rèn)識自我。如果你的行業(yè)技能水平是有限的，那就多去接觸并學(xué)習(xí)行業(yè)精英們。如果你是某行業(yè)內(nèi)工作多年的專家，相信你的判斷。你應(yīng)該能清楚意識到各學(xué)科中，你所了解的和你不了解的。正如孔子所說：“知之為知之，不知為不知，是知也。”
 

 

　　2.知識偏見（The Curse of Knowledge）
 

　　塑造偉大的詩人，就必須有偉大的聽眾。在某些場景中，才華橫溢、經(jīng)驗豐富的設(shè)計師會遭受知識的偏見—在這種情況下，其他領(lǐng)域見多識廣的人也無法將自己置身于普通旁觀者的境地。這是對的，運用太高深的設(shè)計知識會不利于你的工作，除非它是為設(shè)計行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)受眾服務(wù)的。
 

　　記住，你不是你的用戶。如果你運用很多設(shè)計技術(shù)知識，在項目上線之前，找一個非行業(yè)人士測試你的網(wǎng)站，讓一個普通受眾體驗?zāi)愕挠脩趔w驗設(shè)計項目。
 

 

　　3.近因效應(yīng)（Recency Bias）
 

　　近因效應(yīng)（Recency Bias）是指最新出現(xiàn)的刺激物促使印象形成的心理效果。1957年，心理學(xué)家A·盧琴斯根據(jù)實驗首次提出。實驗證明，在有兩個或兩個以上意義不同的刺激物依次出現(xiàn)的場合，印象形成的決定因素是后來新出現(xiàn)的刺激物。例如介紹一個人，前面先講他的優(yōu)點，接著“但是”，講了許多缺點，那么后面的話對印象形成產(chǎn)生的效果就屬于近因效應(yīng)。
 

　　近因效應(yīng)圍繞著這樣一種觀點，即人們更容易回憶起最近發(fā)生的事件或細(xì)節(jié)。我們的行為和決定受到事件和提示次序的深刻影響，有時我們幾乎沒有進行任何理性的思考。
 

　　例如，如果你想讓用戶注冊成為你的網(wǎng)站會員，在向用戶展示你的注冊表單前，先提到你能為他們帶來的價值。這樣注冊將會成為一個更有見地的決定。控制你的上下文語境以改善用戶體驗。創(chuàng)建引導(dǎo)用戶而不是忽略它們的設(shè)計項目。
 

 

　　4.支持創(chuàng)新偏誤（Pro-innovation Bias）
 

　　過高估計創(chuàng)新的價值、低估了創(chuàng)新的局限，是否覺得耳熟？有時候，人們對創(chuàng)新的追求如此之深，以至于他們被過度的樂觀沖昏了頭腦，而不顧它具有實際意義。在這種情況下，設(shè)計師們沒有意識到隱藏在“創(chuàng)新”的營造和宣傳背后的局限性和缺點。
 

　　看一下賽格威（Segway）。早在2001年，它就被命名為“未來的運輸”。在獲得超過1.6億美元的收入后，獲得了史蒂夫·沃茲尼克和彼得·山克曼等人的興趣和支持，這被認(rèn)為是一個改變游戲規(guī)則的發(fā)明。然而，它背后的人卻沒有注意到，對于一個普通人來說，這是多么的笨拙、不舒服和不太靈活。
 

　　不幸的是，新設(shè)計往往是這樣的。新的創(chuàng)意并不總是帶來實際的好處，每個設(shè)計師都必須考慮到這些創(chuàng)新的限制。就像史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)說過的：設(shè)計看重的不是看起來或感覺怎么樣,而是它的功效如何。（“Design is not just what it looks like and feels like. The design is how it works.”）。
 

 

　　5.系統(tǒng)導(dǎo)向偏見（System Justification Bias）
 

　　系統(tǒng)導(dǎo)向偏見是支持創(chuàng)新效應(yīng)的反面。在這里，個人傾向于支持和捍衛(wèi)系統(tǒng)固有的觀點，僅僅因為他們已經(jīng)習(xí)慣了。在大多數(shù)情況下，這些前人固有觀點，都轉(zhuǎn)移到網(wǎng)頁設(shè)計上。
 

　　朋友在一家機構(gòu)擔(dān)任初級設(shè)計師期間，一位高級設(shè)計師帶著他，教我如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方式做事。他會禮貌地接受上級所示范的，反復(fù)試了試，發(fā)現(xiàn)這并不是最有效的方法。然而，他并沒有說什么，而是繼續(xù)做著他的前輩教過的東西，盡管他知道這是不合理的。害怕挑戰(zhàn)地位更高的人，導(dǎo)致他繼續(xù)降低工作時效，浪費他在那家公司工作的時間。
 

　　不要過度維護固有制度。如果你知道一個更有效的方法去做某事，那就去做吧。人們不喜歡新事物，但有時這是進步的唯一途徑。系統(tǒng)導(dǎo)向偏見解釋了為什么大多數(shù)突破性的創(chuàng)新要花這么長時間才能采用。如果新的解決方案比舊的解決方案好，那就讓它付諸實踐。對創(chuàng)新和更好的方案要持開放態(tài)度。
 

　　系統(tǒng)導(dǎo)向偏見也被傳遞到設(shè)計界。例如，許多人一開始不喜歡重新設(shè)計的公司標(biāo)志，但當(dāng)一段時間過去時，他們似乎不再介意了。還記得2016年那個臭名昭著的Instagram標(biāo)志嗎？到目前為止，它已經(jīng)成為了一種新的潮流。有時，以犧牲現(xiàn)狀為代價確實是前進一種方式。
 

 

　　6.逆火效應(yīng)（The Backfire Effect）
 

　　逆火效應(yīng)（thebackfireeffect）是指：當(dāng)一個錯誤的信息被更正后，如果更正的信息與人原本的看法相違背，它反而會加深人們對這條（原本）錯誤的信息的信任。
 

　　在一個非常理性的世界里，人們對事實和證據(jù)的挑戰(zhàn)會相應(yīng)地改變他們的觀點。然而，在現(xiàn)實世界中，情況很少如此。更糟糕的是，糾正的事實往往會強化人們原本錯誤的的信念。這就是所謂的逆火效應(yīng)。
 

　　這種適得其反的效果告訴我們，即使你的意圖是好的，你也不能用邏輯、理性和事實來反駁錯誤的信息。你的訪客會相信他們所相信的，沒有客觀事實會改變他們根深蒂固的信念。相反，試著去理解它們，并設(shè)計來吸引他們的情緒，必要時使用定性研究。弄清楚訪客是如何看待在線消費、工作生活平衡或在線營銷的。在推進你的議程之前，要了解他們的核心信念。
 

 

　　結(jié)語
 

　　以上這些只是我們?nèi)粘９ぷ髦兴龅降钠姷囊恍〔糠帧＜词鼓闶且晃唤?jīng)驗豐富的設(shè)計師，你對優(yōu)秀用戶體驗的觀點可能也會成用戶的噩夢?？朔愕钠姷淖詈梅椒ㄊ亲稍兡愕膱F隊成員和受眾用戶。為了應(yīng)對認(rèn)知偏見，大公司慣用全方位的同行反饋。